Intel đưa ra một số thu nhập vững chắc kết quả tháng trước. Chúng ta không cần phải nhắc lại những điều đó ở đây; thay vào đó, họ muốn tập trung vào một khía cạnh cụ thể trong các con số của họ – hướng dẫn về tỷ suất lợi nhuận gộp dài hạn của họ. Trong quý gần đây nhất, họ báo cáo tỷ suất lợi nhuận gộp là 42,5%, nhưng điều quan trọng là họ đã đặt lại mục tiêu một ngày nào đó sẽ đạt được tỷ suất lợi nhuận gộp ở mức 60%.
Sáu tháng trước, hầu hết mọi người, kể cả chúng tôi, đều coi mục tiêu đó là viển vông. Nhưng bây giờ, tất cả chúng ta ít nhất phải xem xét khả năng họ có thể thực sự đạt được điều đó, dù rất mong manh. Đặc biệt, việc hiểu rõ cách thức Intel tái cơ cấu nội bộ để chuẩn bị ra mắt Intel Foundry Services (IFS) với tư cách là cơ sở đúc kết của bên thứ ba dành cho các nhà thiết kế chất bán dẫn là rất quan trọng.
Ghi chú của biên tập viên:
tác giả khách mời Jonathan Goldberg là người sáng lập D2D Advisory, một công ty tư vấn đa chức năng. Jonathan đã phát triển các chiến lược tăng trưởng và liên minh cho các công ty trong ngành di động, mạng, trò chơi và phần mềm.
Đầu năm nay, Intel đã công bố những thay đổi đối với phương pháp kế toán nội bộ của mình. Theo hệ thống mới, mỗi bộ phận sản phẩm và vận hành nhà máy của Intel sẽ có P&L riêng biệt và sẽ tương tác với nhau một cách bình đẳng. Trước đây, hai bộ phận này đã trộn lẫn chi phí của mình với chi phí hoạt động ẩn trong biên lợi nhuận của sản phẩm.
Mặc dù điều này có vẻ giống như một sự điều chỉnh kế toán tầm thường – xét cho cùng, công ty vẫn sẽ báo cáo tỷ suất lợi nhuận gộp hợp nhất không thay đổi – sự thay đổi tinh vi này sẽ tác động đáng kể đến các động lực nội bộ. Luận điểm cốt lõi của chúng tôi về Intel là thách thức quan trọng nhất của họ nằm ở việc thay đổi văn hóa nội bộ, khiến cho sự thay đổi ‘nhỏ’ này có khả năng gây tác động rất lớn.
Luận điểm cốt lõi của chúng tôi về Intel là thách thức quan trọng nhất của họ nằm ở việc thay đổi văn hóa nội bộ, khiến cho sự thay đổi ‘nhỏ’ này có khả năng gây tác động rất lớn.
Sau báo cáo thu nhập, chúng tôi có cơ hội nói chuyện với ban quản lý về kết quả của họ và tìm hiểu cách họ lên kế hoạch để đạt được mục tiêu dài hạn. Điểm mấu chốt rút ra từ cuộc Chat này là sự khẳng định của ban quản lý rằng họ đang thực hiện nhiều bước nội bộ ‘dễ dàng’ để cải thiện tỷ suất lợi nhuận gộp.
Một số biện pháp rất đơn giản, chẳng hạn như so sánh chi phí vận hành nhà máy so với các đối thủ trong ngành. Những thứ khác nghe có vẻ đơn giản hơn – chẳng hạn như tính phí sản phẩm cho các đơn hàng gấp hoặc ‘lô hàng nóng’. Một câu hỏi hiển nhiên được đặt ra: nếu đây đều là những “quả thấp” thì tại sao chúng vẫn chưa được thực hiện? Câu trả lời là những thay đổi này không hề dễ dàng như chúng ta tưởng.
Hãy tưởng tượng bạn là nhân viên bán hàng của Intel chịu trách nhiệm cho một khách hàng siêu quy mô – một nhà cung cấp chính về điện toán đám mây, kết nối mạng hoặc lưu trữ dữ liệu – có trung tâm dữ liệu là khách hàng chính của chip Intel. Khách hàng sắp đưa ra quyết định mua sắm quan trọng giữa CPU Intel và AMD cho đơn hàng tiềm năng trị giá 1 tỷ USD. Nếu thắng, bạn sẽ nhận được chiếc Cadillac và một khoản tiền thưởng khổng lồ. AMD đã ra mắt chip mới vào đầu năm nhưng sản phẩm của Intel mới ra mắt.
Khách hàng muốn thử nghiệm cả hai tùy chọn trong hệ thống 1.000 CPU với khối lượng công việc thực tế. Sản phẩm của bạn đang thiếu nguồn cung, nhưng việc sử dụng thế hệ CPU Intel trước đó có thể sẽ mang lại chiến thắng cho AMD. Vì vậy, bạn yêu cầu nhóm vận hành đặt hàng gấp 1.000 bộ phận.
Những người vận hành không muốn làm điều này vì sản phẩm mới, năng suất thấp nên họ sẽ phải sản xuất số lượng wafer gấp đôi để có được 1.000 con chip tốt. Hơn nữa, khách hàng muốn có một SKU hoặc phiên bản chip cụ thể, nhưng nhóm vận hành đã sẵn sàng sản xuất một SKU khác. Để có được 1.000 bộ phận đó, họ phải ngừng hoạt động nhà máy trong vài giờ để lắp lại công cụ, sản xuất chip của bạn và sau đó tắt máy lần nữa để lắp lại công cụ cho kế hoạch ban đầu.
Khi nhà máy tốn 30 tỷ USD để xây dựng, nửa ngày ngừng hoạt động có thể tiêu tốn khoảng 10 triệu USD tiền khấu hao. Theo mô hình cũ, bạn không quan tâm, vì bạn biết bạn có thể giành được đơn hàng trị giá 1 tỷ USD đó và tất cả những khoản phí đó sẽ trở thành sai số làm tròn cho việc bán hàng.
Theo mô hình mới, giờ đây bạn phải chịu toàn bộ gánh nặng của những khoản phí đó. Giả sử đơn hàng này diễn ra vào gần cuối năm nên bạn sẽ phải chịu trách nhiệm về các con số của năm nay và sẽ không nhận được đơn đặt hàng cho đến năm sau. Với P&L của bạn ở tình trạng đó, bạn sẽ không có được con dao bít tết, bạn có thể sẽ bị sa thải và người khác sẽ nhận được lợi ích từ đơn đặt hàng đó vào năm tới. Nhưng nếu bạn không đặt hàng gấp, bạn có thể sẽ mất hoàn toàn giao dịch. bạn sẽ làm gì trong tình huống này?
Tất nhiên, đây là một kịch bản hết sức đơn giản nhưng nó minh họa một cách khéo léo sự thay đổi văn hóa sâu sắc sắp diễn ra trong nội bộ Intel. Các hoạt động trước đây của Intel, được đưa vào mô hình kinh doanh và chiến lược bán hàng của mình, đã mang lại lợi thế đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh. Nếu không có công cụ này – hoặc có lẽ là chiếc nạng – đội ngũ bán hàng sẽ cần phải dựa nhiều hơn vào hiệu suất của sản phẩm.
Sự thay đổi này có thể tác động đến thị phần và triển vọng doanh thu của họ theo những cách phức tạp. Như tình huống giả định của chúng tôi chứng minh, phần lớn sẽ phụ thuộc vào việc ra quyết định của cá nhân, động lực của nhóm và văn hóa quản lý. Liệu ông chủ của nhân viên bán hàng có áp dụng quan điểm dài hạn không? Nhóm vận hành có duy trì được mức độ linh hoạt nào không? Lãnh đạo cấp cao sẽ giải quyết tranh chấp như thế nào? Và liệu ban quản lý có đồng ý với ngoại lệ một lần, sau đó trở thành thông lệ, vô hiệu hóa mục đích của sự thay đổi một cách hiệu quả không?
Kế toán có thể nhàm chán nhưng đôi khi nó lại dẫn tới những diễn biến rất thú vị.